"Knowledge Management" как основной инструмент внутренней коммуникации компании.

Принято считать, что знания - это совокупность некой информации, которая состоит (если мы говорим о компании) из знаний сотрудников, знаний клиентов, а также информации из внешних источников. Одни компании используют в своей деятельности больше информационных источников, другие - меньше. Тем не менее, все эти знания определенным образом структурированные хранятся для их последующего использования. Используя в дальнейшем эти знания, компания оказывает определенные услуги.

Почему нашими знаниями нужно управлять? Например, в компании Ernst & Young огромный запас знаний, хранимых в различных источниках: огромное количество баз данных (в московском офисе доступны 333 базы), очень хорошего качества Intranet. С 1997 года компания "Ernst & Young" примерно 12 премий за различные заслуги в технологической области, в том числе за лучший Intranet. В 1997 году Ernst & Young был признан эталоном управления знаниями для компаний в сфере консалтинга. Сравнивая возможности нашей компании с другими, приходится признавать, что без управления использовать эти знания практически невозможно. Кроме того, нам доступно большое количество открытых информационных ресурсов в Intranet, Рунете, а также некоторые подписные издания.

Говоря об управлении знаниями, мы должны понять, что же это такое. Если формализовать, то мы можем определить это с двух сторон. Во-первых, это некая система, то есть набор инструментов, позволяющая идентифицировать, отследить, сохранить, профильтровать для повторного использования знания и информацию. С другой стороны - это организационная схема, позволяющая использовать технические инструменты, установленная для компании и определяющая различные процедурные и организационные вопросы, связанные с процессом отбора, хранения, использования знаний. Это нужно для того, чтобы иметь преимущество среди компаний данной сферы деятельности.

Если говорить более конкретно, даже самая маленькая компания, например сеть кафе, нуждается в той или иной схеме управления их знаниями для предотвращения утраты знаний и опыта сотрудников (когда люди уходят).
Я встречалась в своей практике с одной очень большой российской инвестиционной компанией. На проекте работал один руководитель и очень большое количество сотрудников, вся информация о проекте держится в голове у одного человека, и если бы он вдруг ушел из компании, то огромная часть знаний фактически исчезла бы.

Использование прошлого опыта связано в основном с большими компаниями. Например, если у Ernst & Young появляется клиент в какой-то сфере, которой в России еще никто не занимался, то мы обязательно, должны посмотреть свой прошлый опыт, чтобы выяснить, занимались ли мы подобным в своей международной практике.
Когда мы выставляем наши предложения потенциальному клиенту, то обязательно должны сказать о том, что в России мы не занимались такими проектами, но, например, в Великобритании у нас было 2 аналогичных проекта. Таким образом, мы можем сослаться на наши коллективные знания, то есть, несмотря на то, что данная команда прежде подобного не делала, нам доступен опыт наших коллег.

Следующий момент - это эффективное использование того, что имеется, потому что мы с вами только что могли видеть, насколько громадны знания больших компаний. Чтобы их правильно использовать, необходим этот процесс.
Важный момент - сокращение времени на поиск нужной информации. Когда все упорядочено, то взять информацию уже гораздо легче.
И, наконец, мы должны быть уверены в том, что мы используем именно наилучшие для нас внешние источники, в том, что мы очень хорошо знаем рынок знаний по этому вопросу.

Управление знаниями является средством коммуникации внутри компании. С одной стороны, это набор инструментов и технических средств, с которыми взаимодействуют люди, с другой стороны - организационная схема коммуникации людей между собой. Конечная же наша цель - обмен знаниями. Обмен знаниями - основополагающий принцип управления знаниями, то есть для повторного использования знаний их сначала нужно вложить.

Есть 3 способа обмена знаниями.

Традиционный способ можно особенно не считать способом обмена знаниями, т.к. когда мы наши знания сохраняем где-то на диске, недоступном для окружающих, наши коллеги уже не смогут ими воспользоваться.

Другой достаточно серьезный способ обмена знаниями беседы, разговоры, устные выступления. Сюда можно отнести различные собрания - в отделах, в компании, собрания сообщества и т. д. Даже разговор за ланчем является серьезным и полноценным способом обмена знаниями, несмотря на то, что в России он пока не имеет широкого распространения.

Наиболее прогрессивным является способ с использованием технических возможностей управления знаниями, всех баз данных.
Я должна вам сказать вам о методе обмена при помощи специальных опросников, хотя это скорее способ обмена между нами, как центром информации, и нашими клиентами. Можно сказать, что это огромный опросник, но он сделан в виде стандартного контейнера Lotus. Что представляет собой этот опросник? Он сделан в виде не листов бумаги, а базы данных и содержит примерно 74 вопроса, разбитых по секциям. Секции целенаправленно разбиты на такие вопросы, обработав которые мы сможем понять, какие продукты знаний люди используют, какие хотели бы использовать, что их ограничивает при использовании новых ресурсов, что они ожидают от центра информации, какого рода услуги они получили и хотели бы получить.

На сочетании этих вопросов мы делаем презентации для каждого отдела. Например, какой-либо отдел использует определенные источники, но при этом нам удается выяснить, что они интересуются совсем другими вопросами и хотели бы использовать другие источники, но не могут, потому что у них существует ряд ограничений. Предположим, в одном отделе у людей нет достаточно времени, чтобы искать что-то самим, в другом отделе мы выявляем различные технические проблемы, не дающие сотрудникам использовать, например, Интернет. В некоторых отделах выясняется, что люди не тренированы.

Поскольку отделы различной направленности, то можно сделать вывод о том, что есть, чего не хватает, чем мы можем помочь. Lotus - это продукт, в котором есть возможность конструирования огромного количества баз данных. Причем, он предназначен для хранения знаний. Те коробочки, в которых хранятся знания для определенных целей, называются стандартными контейнерами. Их очень много. В известных мне больших компаниях, где существует управление знаниями, используется именно Lotus.

Этот опрос, о котором я говорила выше, мы проводим ежегодно. Но дело в том, что в России управление знаниями не имеет таких глубоких основ как за рубежом, где по этим вопросам написано много книг. В мире существуют два подхода к управлению знаниями и в связи с этим - два типа внутренней коммуникации в компании. Можно сказать, что все знания, находящиеся в компании, делятся на скрытые и явные. Принято считать, что явных знаний гораздо меньше. Они формализованы, их около 20%. Формализованные знания - это знания задокументированные, то есть их можно выявить и продемонстрировать. Но считается, что 80% - это скрытые знания и их очень трудно привести в какую-то форму для наглядной демонстрации. В связи с тем, что существует два типа знаний, принято считать, что существует два типа управления ими и, соответственно, два типа коммуникаций - коммуникация людей через орудия и непосредственная коммуникация.

Если обмен знаниями - это основополагающий принцип, то политика управления знаниями - это список правил, определений и т.п., иначе говоря, организационная основа управления знаниями. Я не знаю о существовании какой-то глобальной политики управления знаниями в нашей компании и предполагаю, что в зарубежных офисах есть своя политика, отличающаяся от других какими-то деталями.

У нас в России для каждого отдела существует политика управления знаниями. Объекты управления знаниями - это те знания, которые должны быть поделены. Обычно в каждом отделе они определяются и детализируются по-своему. Предположим, есть отдел корпоративных финансов, которому необходима большая информационная поддержка. Но для этого отдела объекты управления знаниями будут совсем иными, чем, например, для юридического отдела. То же самое относительно конфиденциальности клиентов. Если в юридическом и налоговом отделах данные о клиентах не могут быть поделены, то в других отделах это вполне допустимо. Каждый отдел сам устанавливает допустимые границы обмена знаниями.

Должностные обязанности примерно одинаковы. Координаторы управления знаниями - это люди, проводящие эту политику в отделе, а не в специально созданном подразделении.

Влияние обмена знаниями на оценку результатов деятельности. В каждом отделе существует определенная шкала. Обычно это инструкция по применению определенных инструментов.

Что такое организационная схема управления знаниями. В компании "Ernst & Young", как я уже говорила, создано специальное подразделение - центр деловой информации, задачи которого вполне определены.
И есть группа людей, которые занимаются управлением знаниями в отделах. Обычно это один человек, который, с одной стороны, является неким мостиком между центром деловой информации и своими коллегами по отделу, а с другой -занимается управлением знаниями, то есть следит за тем, как действуют инструменты, правильно ли люди вкладывают свои знания и т.д. Все это закреплено в его должностной инструкции. Он обязательно должен знать о том, что людям нужно, даже в большей степени, чем нам показывают результаты опроса.
Если центр деловой информации - это профессионалы в области информации и знаний, то люди, занимающиеся этими вопросами в отделах - это профессионалы в той области, где они работают. Как правило, это сотрудники, занимающие средние позиции, на уровне менеджера.

В зарубежных отделениях нашей компании этим занимаются несколько человек. Один из них занимается общими вопросами, а остальные - управлением знаниями конкретно по проектам. Мы являемся центральным звеном, и наша задача - управление знаниями и руководство действиями координаторов отделов, а также информационная поддержка бизнеса. Мы оказываем нашим внутренним клиентам разные услуги: проведение исследований (информационные пакеты); информационное сопровождение проектов, подборка новостей; навигирование (показываем, где можно взять нужную информацию); тренинги.

У нас имеется также библиотека, где используется продукт, который называется Dbtext. Он позволяет не только каталогизировать литературу, но и осуществляет полнотекстовый поиск по зафиксированным изданиям и позволяет делать еще много различных операций.

Навигирование. Мы делаем карты знаний, руководство пользователей и у нас выходят 2 периодических издания (одно из них ежедневное, другое - один раз в 2-3 недели).

Приведу пример информационного пакета. Информационный пакет - это список или коллекция определенных ссылок и файлов на определенную отрасль или, чаще всего, на компанию, структурированная таким образом, чтобы этот пакет содержал финансовую информацию, адрес компании в Интернет (если имеется), профиль компании, менеджмент, контактные телефоны и т.п. Получив такой пакет, внутренний клиент, интересующийся данным вопросом, за короткое время сможет составить представление о компании.
Продукт компании "Ройтерс Селект" позволяет, используя новостную базу "Ройтерс", делать поиски по ключевым словам и получать выборку новостей исключительно запрошенной тематики.
"Ernst & Young" - единственная компания в России, использующая этот продукт.
Эти новостные выборки прикрепляются к информационному пакету.

Информационное сопровождение проектов. Если у нас имеется клиент, ведущий определенный проект, и он просит нас об информационном сопровождении, то кто-то из наших сотрудников (в отделе их 4) ведет работу по проекту. Поиск информации может быть разной степени сложности.

Что такое руководство пользователя? Это инструкция по пользованию каким-то видом ресурса, источником данных, информационным продуктом или о том, как найти информацию определенного плана. Оно может составляться как по запросу клиента, так и на основе наиболее часто задаваемых вопросов.

У нас это все очень формализовано. Карта знаний - это просто фотография некоего ресурса с объяснениями, что там можно взять. Чаще всего карта может быть сделана в виде таблицы, в которой содержатся вопросы и ответы. Но это, как правило, не готовые ответы на вопросы, а навигационный инструмент, список ссылок на нужные информационные ресурсы.

Кроме этого, один из наших координаторов собирает интересную информацию примерно за 2 недели и делает всеобщую рассылку.

Наши взаимодействия с клиентами формализованы. Существует форма запроса в центр деловой информации, которую клиент заполняет, если хочет задать нам какой-то вопрос. Эта форма автоматически поступает в базу. В каждой базе Lotus имеется кнопка, нажав которую можно узнать, кто пользовался этой базой в течение дня (данные сохраняются примерно за 2 месяца), то есть на основе анализа этих заявок можно осуществлять обратную связь с сотрудниками.

Теперь мы с вами рассмотрим тип коммуникаций, когда люди вкладывают знания и люди же их берут. Здесь может быть 2 варианта: когда один человек вложил знания, а другой их взял или же, человек, вложивший знания, сам использует их.

Знания, которые нужно вкладывать, определяются политикой управления знаниями в каждом отделе под руководством координатора.

Контейнеры базы данных позволяют вести сортировку и поиск информации по различным параметрам (типу документа, отрасли и т.п.)

Существует также база данных дискуссий, помогающая сохранять интересную информацию. В каждом отделе есть сотрудники, отвечающие за то, какую информацию можно выставлять для всеобщего пользования.

Есть также специальное место в Intranet , где могут общаться люди схожих интересов. Они рассортированы по практикам. Там сконцентрировано много информации по различным вопросам, и она доступна людям, находящимся в разных офисах и даже разных городах. Там содержатся сведения по общим моментам, информация о событиях, люди, занимающиеся конкретной проблемой, интерактивные дискуссии.

Есть ряд продуктов, позволяющий управлять знаниями о клиенте. Вносятся данные о клиенте, все сотрудники, работающие с ним, заносят туда все контакты и личные впечатления, после чего продукт выстраивает некую пирамиду, показывающую, насколько этот клиент перспективен.

А теперь мы рассмотрим коммуникации сообществ - объединений людей в группы для выполнения определенной задачи. Случается, например, что сотрудники разных отделов интересуются одной отраслью (они все имеют клиентов в этой отрасли). И тогда происходит их объединение по интересу к данной отрасли. Естественно мы принимаем в этом участие, первоначально нам заказывают информационный пакет. А дальше они встречаются и обсуждают эту тему. Но это уже постоянное объединение. Или же принимается решение рассматривать с разных сторон стратегических клиентов компании. Тогда с нашим участием встречаются люди, заинтересованные в конкретном клиенте, и далее они продолжают обсуждение самостоятельно. Существуют также объединения, занимающиеся неформальной деятельностью: благотворительность, фонды, комитеты.

Тренинги, проводимые центром деловой информации, это тоже способ коммуникации. Наши тренинги - это обучение пользованию знаниями, навыкам, связанным с обменом знаниями. Они бывают обзорными, по видам ресурсов (Internet, Intranet, профессиональная информация), по типу информации, по информационным продуктам.
Мы также проводим короткие лекционные курсы, привлекающие внимание к определенной тематике. Чаще всего, это либо малоизученные, но нужные темы, либо, наоборот, то, что всех очень интересует. Обычно такой курс сопровождается презентацией и демонстрацией ресурса.

www.hrm.ru

Охрана труда 19-01-2007

На ежегодной церемонии вручения дипломов и Знаков "Поставщик товаров, работ, услуг для города Москвы в 2006 году", которая прошла 29 августа в Белом зале здания Правительства Москвы, Дипломы и почетны 31-08-2007 Охрана труда
Трагический случай на Беломорской улице унес жизнь девятилетней москвички Ситуация с гибелью девочки, смертельно пораженной электрическим током, была 30 августа в центре внимания участников очередного совещания по вопросам культуры строительного производства, чрезвычайных ситуаций, охраны труда и техники безопасности в Департаменте градостроительной политики, развития и реконструкции города Москвы. Проводил совещание замест...

Причины группового несчастного случая на стройплощадке кафедрального храма по адресу: ул. Трифоновская, вл. 24, проанализированы 22 августа в Департаменте градостроительства на совещании комиссии во г 25-08-2007 Охрана труда
Александр Максименко: в работе строительных организаций недопустимо халатное отношение к коммуникациям города В Департаменте градостроительной политики, развития и реконструкции города Москвы 23 августа 2007 года прошло очередное совещание комиссии по культуре производства, обустройству и содержанию строительных площадок во главе с заместителем руководителя департамента Александром Максименко. На совещании разбирались случаи ...

Меньше месяца осталось до проведения в Москве очередного Дня города. Достойным подарком любимому городу к его 860-летию может стать идеальный порядок на стройплощадках столицы. Об этом 9 августа говор 10-08-2007 Охрана труда
Порядок на объектах - достойный подарок столице от строителей к Дню города Меньше месяца осталось до того, как Москва отметит свое 860-летие. Московские строители приготовили в подарок любимому городу поистине ценные подарки – уникальные объекты, которые будут сданы к началу сентября. Не менее достойным подарком столице может стать и идеальный порядок на стройплощадках. Об этом, в частности, говорилось 9 августа на оч...