Имитация бурной деятельности (ИБД). ИБДшник здесь не пробегал?

Часто ли вам приходилось видеть сотрудника, который работает в поте лица, для победы трудового империализма, прямо настоящая находка для работодателя или, например, в суматохе бегает по офису с кипой документов и делает вид, что занят по самые уши. А еще, закопавшись в бумагах на своем столе, с особой тщательностью пытается что–то найти. А может быть, вы слышите его креативные вздохи в процессе работы? Вы думаете, этот человек настоящий работяга и как вам повезло с таким незаменимым сотрудником. Да как бы не так. Проходит время, и вы не видите ощутимых результатов. И тогда вы пытаетесь разобраться, а в чем, собственно говоря, проблема.

Все очень просто, человек просто имитирует кипучую работу, т.е. занимается ИБД. О том, что это такое и как с этим бороться отвечает консультант Центра Тренинга и Консалтинга Максат Искаков.



Максат, по Вашему мнению, каковы причины возникновения в компании явления ИБД?



Имитация бурной деятельности, по сути, отражает несоответствие личных ценностей, интересов сотрудника и ценностей, интересов компании. Человек имитирует приверженность ценностям и интересам компании в то время, как его истинные ценности и интересы им не соответствуют. Несовпадение интересов может происходить по «вине» обеих сторон: и сотрудника, и компании. Со стороны сотрудника «вина» может заключаться в некорректности с моральной точки зрения его поведения или в непонимании сути взаимоотношений между сотрудником и работодателем, которые выражаются формулой «ничего не делать для компании, но в то же время больше получать». Со стороны компании «вина» может состоять в отсутствии адекватной системы мотивации, контроля, оценки, найма персонала.

Конкретно эти причины имеют следующие формы:



- стремление скрыть и замаскировать или компенсировать недостаток знаний и навыков у сотрудника;

- стиль руководства или сложившаяся система взаимоотношений, когда работа сотрудников оценивается субъективно, на основе впечатлений руководителя, а не объективных показателей оценки;

- отсутствие системы план-фактного анализа;

- стремление увиливать от дополнительной нагрузки;

- отсутствие или неадекватность системы планирования, приводящая к безделью сотрудников;

- отсутствие инициативы у сотрудников;

- особенности личности сотрудника и внутриколлективных отношений и т. д.



Как можно определить сотрудника, имитирующего бурную деятельность?



Во–первых, необходимо анализировать и сопоставлять реальные достижения и объем проделанных сотрудником работ с плановыми показателями, стандартами, с показателями других сотрудников.

На мой взгляд, внедрение системы учета рабочего времени, которая подразумевает использование план-фактного анализа и сопоставления % исполнения должностных обязанностей, позволит определить сотрудника, имитирующего бурную деятельность.



Является ли ИБД свидетельством низкой квалификации сотрудника?



Низкая квалификация – только одна из причин ИБД. ИБД может свидетельствовать о низкой квалификации, но, скорее всего причина ИБД кроется в более глубоких, системных болезнях организации.



Как бороться с имитацией бурной деятельности?



Все выше сказанное.

Но также необходимо создавать адекватную корпоративную культуру и систему мотивации. Так как очень часто в основе успехов или неудач фирмы заложена именно корпоративная культура. Формирование которой, зависит от ряда факторов. И в первую очередь от личности руководителя, его взгляда и характера. Согласно которым, формируются отношения в коллективе между сотрудниками. От того насколько правильно выстроены взаимоотношения между сотрудниками, зависит, достижение более высоких результатов работы персонала.

Следует отметить, что четкая система планирования и контроля также является методом борьбы с имитацией бурной деятельности. Одним словом это подразумевает собой эффективный менеджмент.



Возможна ли польза от ИБД?

Если ИБД заключается в ничего неделании и в разных маневрах по его прикрытию, то однозначно пользы от такой «деятельности» нет. А если - в преувеличении достижений, приукрашивании результата и т. д. – ИБД теоретически может иметь положительный эффект в виде дополнительного мотивирования остальных сотрудников к достижению высоких результатов. Но все же лучше ИБД не поощрять, а применять к сотрудникам, склонным приукрашивать собственные достижения, соответствующие методы мотивирования.



Приведем интересные факты из истории развития ИБД. Так одни начинающие американские предприниматели довольно долгое время делали вид (на глазах у потенциальных клиентов) что они бурно работают. Суть их работы заключается в курьерских услугах. Они появлялись в оживленных местах, в униформах, с логотипами «компании», передвигали и перевозили большие предметы, так чтобы их было видно. После такого шквала ИБД акций, хотя потенциальные клиенты и не догадывались об этом, у компании появились реальные партнеры и клиенты. Но не думаем, что в компаниях такой трюк пройдет, ведь те люди действовали сообща, а внутри компаний, коллективный ИБД по договоренности не возможен, ведь у разных людей - разные ценностные ориентиры, да и потом ИБДшники вряд ли смогут скоординироваться в рамках одной цели - ИБД.





Сотрудника, занимающегося ИБД довольно легко определить, так как в его деяниях нет действительно чего–нибудь существенного, что может существенно повлиять на решение жизненно важных задач организации. За потоком слов и действий по сути ничего не кроется. Чтобы предотвратить подобное явление необходимо создавать такую культуру ценностей, планирование деятельности и организацию управления, где каждый сотрудник четко представляет результат своей деятельности и значимость своего результата. Как показывает практика человек, который занимается ИБД не всегда низкой квалификации. Возможно, он попал в атмосферу ИБД, либо не адаптировался в компании для реализации себя как квалифицированного специалиста. Мы видим также неоднозначное понимание пользы от ИБД. В целом польза от ИБД возможна в ситуации, когда предприятию необходимо показать свою деятельность, лицам уполномоченным оценивать, но не владеющими инструментами оценки.



Наталья Букалова,

Центр Тренинга и Консалтинга