Мотивация и стимулирование — «две большие разницы»

Термины «мотив», «мотивация» относятся к числу наиболее устоявшихся понятий всех отраслей психологии. Можно только удивляться, насколько совпадают определения этих явлений в различных руководствах и словарях. Однако при всем сходстве их толкования как побудителей активности (деятельности, поведения, мышления и т.п.) все определения можно разделить на две принципиально разные группы.

Для одной характерно прямое указание на то, что побуждение имеет внутреннюю природу, тогда как вторая группа такого указания не содержит. Она включает определения, авторы которых (судя по контексту) подразумевают это как само собой разумеющееся, не заслуживающее особого упоминания. Но, кроме того, здесь встречаются и определения, за которыми следуют утверждения, что побуждения, представляющие сущность мотива и мотивации, носят как внутренний, так и внешний характер.

Сознавая всю бесперспективность терминологической полемики, возьмусь утверждать, что в данном случае речь идет не о простых вкусовых предпочтениях в словоупотреблении, а о выборе между разными уровнями использования понятийного аппарата как в теории, так и на практике. А именно отсутствие в части определений упоминания о внутренней природе явления послужило тому, что в литературе по проблемам управления (как и в тренингах, и в практической работе) термин «мотивация» все чаще стал использоваться применительно к действиям руководителя, имеющим целью побудить подчиненных трудиться с большей отдачей. Обсуждаются, к примеру, способы прямой и опосредованной мотивации своих работников, говорится о принудительной, властной мотивации. При этом отдельные сотрудники и целые коллективы рассматриваются как объекты, которыми руководитель манипулирует, используя различные приемы. Такие воздействия, исходящие от руководителя, выступают для сотрудников как некий внешний фактор.

При подобном использовании термина теряется, размывается субъект процесса мотивации. Попробуйте, к примеру, уяснить, к чему относится выражение «характер трудовой мотивации подчиненных»: то ли говорится об усилиях руководителя, стремящегося мобилизовать персонал на достижение поставленных задач, то ли речь идет об особенностях внутренних побуждений сотрудников к участию в трудовом процессе. А ведь это совершенно разные, хотя и взаимосвязанные стороны жизни организации. В первом случае предметом обсуждения будут служить конкретные проявления стиля руководства, тогда как во втором на передний план выступает психологический климат коллектива, связанный с кадровым составом предприятия.

Нетрудно заметить, что в первом случае более точно существо дела выражает понятие «стимулирование» (от латинского stimulus — заостренная палка, которой погоняли животных). Руководитель доступными ему способами создает набор стимулов (поощрений и наказаний), которые призваны оказать положительное воздействие на мотивацию подчиненных.

Разграничение понятий «мотивация» и «стимулирование» не сводится к более точному словоупотреблению, но позволяет привлечь внимание к очень важному промежуточному звену, соединяющему эти процессы. Так, к удивлению многих руководителей, применяемые стимулы далеко не всегда оказывают желаемое (ожидаемое) воздействие. Бывает, что эффект получается совершенно неожиданный, вплоть до резко отрицательного (знаменитое «хотели как лучше…»). Например, поощрение (моральное или материальное) одного или нескольких работников может повлечь за собой целый комплекс нежелательных последствий, если кто-то из сотрудников, участвовавших в работе, окажется обойденным. Это может быть простая обида, но возможен и конфликт «забытых» с награжденными или с руководителем. Впрочем, в подобных обстоятельствах негативная реакция может последовать и со стороны премированных, переживающих несправедливое, на их взгляд, отношение к коллегам.

Зачастую эта проблема проявляется на практике не столь прямолинейно. Иллюстрацией могут служить две поучительные истории, рассказанные участниками семинара по управлению персоналом.

«Перестарался»
Мне посчастливилось работать в небольшой частной фирме с дружным, слаженным коллективом. У нас каждый сотрудник знает свое дело и прекрасно с ним справляется. Руководство нам всегда доверяло и в текущие дела не вмешивалось, проблем с дисциплиной не возникало. (Если кто то и опаздывал, а такое иногда бывало, его всегда в случае надобности подменял кто-то другой.)

Но вот несколько месяцев назад ушел на пенсию наш менеджер по персоналу. На его место владелец предприятия принял молодого человека, который сразу же стал проявлять исключительное усердие. Его предшественник занимался в основном наймом и увольнением, а еще заботился об улучшении условий труда работников. Новый же менеджер объявил, что у нас слишком вольная обстановка, а дисциплина хромает, и взялся за «воспитательную работу». Без ведома владельца он стал вводить предупреждения, штрафы и иные санкции за самые маленькие проступки. За два предупреждения грозило увольнение. Чтобы поймать нарушителя, часто следил откуда-нибудь из-за угла. Вскоре он настроил всех против себя, но никто не хотел с ним связываться. Люди терпели молча, и только я брала на себя смелость спорить с ним по поводу его дурацких нововведений. (Например, он решил вдвое уменьшить и без того небольшое время нашего обеда.) Когда же становилось ясно, что разговаривать с ним бесполезно, я обращалась за помощью к владельцу, каждый раз заранее предупреждая об этом упрямого менеджера. Тот, однако, всегда был уверен в своей правоте и говорил: «Пожалуйста, иди». Владелец же в большинстве случаев со мной соглашался и отменял распоряжения ретивого администратора.

Наше терпение иссякло, когда он упразднил двойную оплату за работу в праздничные и выходные дни, не предупредив ни персонал, ни владельца. Мы узнали об этом при выдаче зарплаты. На мои слова о том, что он такими действиями не только нарушает закон, но и расхолаживает людей, он ответил, что поступает исключительно в интересах фирмы, уменьшая себестоимость продукции. А тех, кто станет работать с прохладцей, он уволит. Я снова от имени всех сотрудников отправилась к владельцу, и тот, возмущенный самоуправством «радетеля» за благо фирмы, на сей раз уволил его. То-то было радости в коллективе! Работать снова стало легко и приятно. А у меня на душе кошки скребут. Ведь, идя к владельцу, я хотела лишь защитить наши интересы и не ставила перед собой задачи добиваться увольнения менеджера по персоналу. Хотя, конечно, я согласна с коллегами, что он во многом сам виноват, а без него дела в нашей фирме пойдут и лучше, и веселее.

«Как я осталась без работы»
Я устроилась на работу в частную финансовую компанию ассистентом менеджера. Мой рабочий день начинался в десять часов, и каждый день я была на месте без десяти десять. Но однажды, когда прошло два месяца моей работы в этой компании, я опоздала на двадцать минут из-за того, что сорок минут простояла в пробке, образовавшейся из-за крупной аварии. Мой начальник сказал: «Ира, приближается квартальная премия, если ты будешь опаздывать, мы тебя ее лишим». Я извинилась и объяснила причину этого единственного за все время опоздания, сказав, что, естественно, как и раньше, буду приходить на работу вовремя. После этого разговора я не опоздала ни разу. Спустя какое-то время, когда стали выдавать квартальную премию, я обнаружила, что из всего отдела ее не получила только я. Я тут же связалась со своим начальником по местному телефону, чтобы выяснить, почему так произошло. Он ответил, что все-таки решил лишить меня этой премии за то единственное опоздание. Я возразила, что разговор, который был между нами в тот день, носил предупредительный, а не утвердительный характер, и поинтересовалась, почему он не поставил меня в известность о своем решении. Ответа на свой вопрос я не получила. Он только сказал, что так решил и своего решения менять не будет.

В тот же день я уволилась из этой компании. Дело, разумеется, не в деньгах, дело в принципе. Несправедливым решением меня обидели, обидели незаслуженно. Ведь я прекрасно справлялась со своими обязанностями, меня постоянно хвалили. И по-настоящему дело даже не в том, что меня лишили этой премии, а в том, как лишили (не поставив в известность, изменив первоначальное решение наказать за следующее опоздание, если оно случится). Я поняла, что объяснять что-либо своему начальнику бесполезно. Работать же дальше и делать вид, что все в порядке, я не могла и не хотела.